上月，获评“全国纺织工业劳动模范”的南益电脑公司员工林阿查在福州接受表彰。胸佩红花、肩披绶带、笑容满面站上领奖台的林阿查，是全体南益同仁的骄傲，也是大家学习的榜样。

　　学习先进、赶超先进，是集团的良好传统。多年来，我们在企业发展的不同时期，向集团内部的先进企业学习优秀管理经验——南泉的IE应用，南发的扁平化管理，南江的流程优化与科学统筹，南晶的做精做细基础管理工作……同时，我们也积极走出去，参观同行业的优秀企业，学习他们技术创新的经验。通过借鉴学习，持续提升集团企业的整体管理水平。不过，我们也看到，同样是学先争优，有些人学到精髓、学出成果，而有些人不过是嘴上说说，三分钟热度，最终不了了之，毫无助益。究其原因，不在于人的能力有高低，而在于学习的方法不到位，要么没学到点子上，要么缺乏计划性，自然也就无法坚持。

　　要更高效地学习提升，标杆管理是非常好用的管理工具。标杆管理，即以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。其基本逻辑就是发现自己的不足，选定一个领先者作为学习目标，有针对性地学习成功经验。应用到实践中，就是要对标对表，两条腿走路。

　　首先是对标，要找不足，找路径。对标就是把自己和先进者放在一起比较，做深入的分析研究，找到造成业绩差距的根本原因，这就是我们需要改善的“不足”。很多人不愿意去承认自己有“不足”，认为这是批评。但事实上，“金无足赤、人无完人”，人之所以要持续学习，一定是自己对某方面的技能、知识不够了解、还不擅长，还有努力的余地，还有进步的空间。我们要乐于并善于发现不足，只有这样，我们的学习才有抓手、才有方向。这其中最关键的一步，就是分析清楚成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上甚至赶超，也就是“找路径”。先行者已经踩出了一条较近的到达目的地路，我们可以顺着路走，也可以思考他开路的方式、总结他的得失经验，最终找出适合自己的方向道路。

　　再来是对表，就是要做计划、定目标。为什么许多人明明发现了不足，也找出了努力的方向，最后还是无法坚持？很简单，因为没有计划性、没有成就感。要解决这个问题也很简单，就是在一开始就给自己拉一张计划表，把学习的大目标分解成一个一个的小目标，明确短中长期的关键结果。比如我要成为像林阿查一样的技术高手，肯定不能一蹴而就，那么我可以把技术高手的目标，分解为各项操作都熟练掌握的“熟手”、质量效率过硬的“好手”、具备改善提升能力的“能手”和能创新变革的“高手”，再定下时间表。在接下来的一段时间里，就心无旁骛地朝着目标努力。量变引起质变，积小胜为大胜，就是对表的精髓所在。

　　标杆管理是一种可大可小、可高可低、适用性非常广的管理工具。它除了能够帮助个人持续进步外，还有助于企业的改善提升。集团企业一方面要注重对先进人物、标杆单位的总结宣传，便于大家的学习借鉴，做好内部的学先争优、比学赶超；另一方面，企业还要主动对标内部和业内的先进企业、先进单位、先进个人，研究他们的经验，把赶超的指标再细化，把管理工作做得更深入，开展积极有效的标杆管理工作，进一步拓展企业生产潜能，提高经营效率效益。